企业数字化转型的十大问题


编辑导语:我们手里有21世纪的生产力,面对的是 VUCA(易变不稳定、不确定、复杂和模糊) 时代的复杂问题,但我们业务流程和管理制度还停留在50年前,我们的管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代。

这十大问题,背后的根本原因归结到一点就是:用工业时代的职能思维,去驾驭人工智能时代的生产力。

套用迈克尔·哈默(Michael Hammer,1948.4.13-2008.9.3)的一句话来说就是:我们手里有21世纪的生产力,面对的是 VUCA(易变不稳定、不确定、复杂和模糊) 时代的复杂问题,但我们业务流程和管理制度还停留在50年前,我们的管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代。

“管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代”,是什么意思?我们一碰到什么问题,就说是人不行。所有的问题,都是人不行。这对不对?既对,也不对。张三不行,就把张三咔嚓掉,李四不行,就把李四咔嚓掉。但这从根本上解决问题吗?不会,更多的时候我看到的,是企业在不断的折腾中走向平庸。

中国企业数字化转型其实也害怕折腾,需如临深渊、步步谨慎。

问题1:眼高手低

“眼高手低”的问题,形象地说是,要的产品是奔驰,但是给的预算是奔腾。

讲一个真实的案例,为了方便我隐去企业名字。去年我去一个制造企业,给他们讲美的、华为和IBM的数字化,然后说他们在数字化上落后同行标杆至少五到十年。企业董事长听完把CIO抓过来一通臭骂,说我这么重视数字化,你怎么就把企业怎么干成这个样子。当时我也不好说什么,随后我和CIO交流,问去年企业在IT上投资多少,得到的数据是加上IT人员工资在内不到600万。

第二天我和跟老板交流,说你真不能责怪CIO,你们在去年在IT上的投资总共才600万,相当于企业营收的千分之一,这样的比例,你还真不能对企业信息化和数字化有什么期望。他直接就问,制造行业应该给IT投多少?我说国外的数据,投2%很正常。

这是很典型的“眼高手低”。老板经常在外面上课,会看到外面很多新东西,回来越来越觉得自己IT不行,觉得自己管信息化的领导水平不高。当然可能有这些因素在里面,但回过头来想想,就千分之一的投资,以这样“奔腾”的预算,要CIO干出“奔驰”的活,CIO再强只能说“臣妾做不到啊”。

问题2:割裂支离

企业IT、DT、OT分离得严重,导致企业到处都是数据孤岛。

我们曾在一个很大的企业去做数字化转型。老板对数字化非常重视,内部既有信息技术部也有大数据部,既智能制造部也有精益推进部。看上去职能挺全,但大家九龙治水,说是以客户为中心服务业务,但典型的金字塔结构下,大家都自觉不自觉地变成了以KPI和老板为中心,各自为政,按怎样快速出业绩、怎样让老板看到成绩来干活

这导致的结果就是,是企业在IT上花了很多钱,但产生的实效却不多。当然外面的人去企业参观,看到作战指挥室和客户中心里的大屏,会觉得这个企业数字化做得非常不错。

但业务条线的人员经常问:这些年在IT上花这么多钱,采集了这么多数据,到底给我们带来了什么价值?他们内部创造了一个很好的词,叫“线上无解”,戏称过去是 “线下无解”,现在是线上有了数据和系统但问题却变成“线上无解”

问题3:三化一统

企业数字化转型有三个事情挺重要。

第一、流程数字化。包括流程优化和优化后用系统固化,如IPD、OTD、CRM等。

第二、业务数字化。即直接为客户创造价值的产品和服务的数字化与智能化,这和软件定义产品及线上线下融合等密切相关。

第三、数字业务化。亦即把流程数字化和业务数字化所形成的数字资产变现,如约翰迪尔公司通过传感器收集设备、土壤和庄稼数据,整合外部市场与天气数据后,给农场主提供收割时间、包装规格以及庄稼增产等增值服务,这些服务2017年给约翰迪尔公司带来了10多亿美元的营收。

很多企业把流程数字化、业务数字化及数字业务化混在一起让一个老总主导,试图“毕其功于一役”,但结果往往不尽人意,背后的原因,不是主导者能力不行,也不是大家不努力,而是从一开始就在结构上犯了错误。

流程数字化,如果走软件包——如SAP驱动的模式,由IT来牵头问题不大。但业务数字化,如做智能产品和智能生态,由IT来牵头就挺麻烦。

因为业务数字化的主导者只能是业务,这就象直线经理是人力资源管理第一责任者一样,如果企业把人力资源管理部门作为人力资源管理的第一责任者,可以大体推断,表面上重视人力资源管理,但实则是一开始就是把人力资源管理部门往火坑里推。

当企业希望把数据当成资产出售时,企业应把数字业务化当成独角兽去孵化,否则将新业务放在原有优势业务中,结果大概率是“大树底下、寸草不生”。如果采用新业务孵化模式,主导新业务的人最重要的素质是要有企业家精神,而不是多么精通数字技术。

把三化混在一起,由一个部门或一个副总去分管,看上去是统一领导,但最终效果不佳。

背后的原因,虽然这三化与数字技术高度相关,但成功关键要素各不相同,且对领军者的要求区隔很大,而且要找既懂流程、又懂业务、还懂数字技术而且有企业家精神的超级英雄,很难。

问题4:主体错位

很多企业把 IT当成工具,让IT主导企业的数字化转型。

IT是不是工具?是工具,但不能纯粹当成工具。哲学层面看工具有三大要素:工具本身、工具使用者、工具使用环境。如果忽略工具使用者和工具使用环境而让工具自身异军突进,最后的效果必然不理想。

企业数字化转型,表面看好像是IT系统的升级,深一层看是业务的变革,本质上则是员工特别是干部的思想观念和行为模式的转型。

这样的转型只能由老板亲自挂帅,而不能委托给任何人——包括CIO在内。交给CIO主导,先不说CIO对业务理解多深,就说CIO和业务产生冲突时,一两次老板会给IT打CALL,但次数多了呢?如果变革中业务因各种原因而下滑严重呢?老板依然一如既往为IT站台?

问题5:方法错配

现在我们都在讲数字化转型,但驱动数字化转型的还是工业3.0时代的思维。

举个例子。工业3.0时代开发产品,IPD的确非常好。到了工业4.0时代,“产品即体验,体验即产品,产品即服务,服务即产品”,这个时候如果还用IPD这种重装方法去开发产品,最终开发出来的东西和跟客户的需求,以及开发速度跟市场的匹配,其实是有问题的。

昨天我们跟一个车企讨论。他们开发一款全新的产品需要36个月。老板觉得,这么长的开发周期肯定不能接受,因为等企业把产品把产品推到市场时,市场和客户早已不是36月前设想的市场和客户了。但技术中心老总也很委屈,说BBA也要这么长时间,我这个速度在业内不慢,而且这个流程是和国际知名公司一起做的,对标了国际主流大厂的最佳实践,所以也流程没问题。

这里本质的问题是方法错配。不能说IPD不好,不能说BBA的开发流程不好,只是这些方法是产品主要是硬件且市场变化不快时代下形成的最佳实践,和当今乌卡时代及软硬结合或软件定义产品的行业不太适应了。

问题6:三重三轻

第一、重功能,轻体验

不少企业做新能源车,都关注新车续航里程。特斯拉也讲里程,但更重体验。我见过一特斯拉客户,之前开几百万的奔驰,买了特斯拉后很少开奔驰。我问为什么?他说开特斯拉一周以后,发现特斯拉懂我。

另一个例子,是企业上信息系统更多是管理者的管控视角,界面难看,员工使用体验差,虽然绩效考核和检查稽核能在一定程度上实现或满足管控的目标,但很难想象,一个用户体验不好的应用,一个用户一边使用一边骂娘的系统,他真能满足管理者上系统之初的期望。

第二、重系统固化,轻后续迭代

企业花几千万甚至上亿上ERP系统,舍得。但是上完系统后,你要他养花大价钱养一批既懂ERP又懂业务还懂流程的IT团队,以便后续能根据业务需求不断地优化迭代这个系统,他就舍不得了。

第三、重看得见的大屏小屏/BI,轻看不见的数据治理

红杉资本《2021年中国企业数字化年度指南》指出,数据治理已成很多企业数据应用的主要障碍。本质上讲,数据治理很多时候是费力不讨好,当下要花钱却短期难见效的事,因此,就算IT部门知道重要想推,也很难说服老板和业务部门投入精力来做。

问题7:底线问题

底线问题有关价值导向,主要讲数据隐私与科技向善的问题。

数字化转型可从两个层面考量,一是工具理性,一是价值理性。

工具理性主要讲投入产出比,虽难精准计算,但至少可以用信仰方式去解决,即我虽然帐算不清,但我知道如果不搞数字化转型,不在信息技术上高强度投入,企业今天和明天没有问题,但明年和后年就不一定能活得下去。

价值理性是讲,企业数字化转型,会影响员工、客户和伙伴等方方面面的利益相关者。

比如很多互联网企业通过APP收集了很多用户数据,但这些企业将用这些数据来杀熟。商业角度无可厚非,道德层面却令人不耻。

还有央视315曝光了一些企业泄露大量用户的简历信息,导致网上一片哗然。其根本原因是这些企业在数字业务化上的价值观有问题。

对内部员工呢?一样也存在这样的问题。现在还有不少企业上IT系统,一开始就是站在管理者的角度,强调流程的规范化和对员工的管控,看重内部秩序。这对不对?很难说错,但至少和数字化转型想要的终局和初衷不相符

数字化转型的目的是通过连接和赋能让用户体验更好、企业运营效率更高、产品和服务更新迭代更快,是用先进数字技术在成就客户、员工和伙伴之中成就自己,而不是用数字技术让自己站在更有权势的位置去压榨别人——这样做短期可能管用,但长期一定会反噬自己。

问题8:琴瑟不合

数字化转型挺复杂,企业单靠自身力量很难转型成功。很多企业也意识到了这一点,因此一开始就会找外部合作伙伴如咨询公司和软件供应商等一起推进。

我夫人是在企业里做HR,她们企业本来想请一家咨询公司来做架构梳理项目。单位老总说:做什么做?前些年集团花了几个亿,请全球顶级咨询公司来做,结果就做成这样子!我们这么小的企业,还要花这个冤枉钱?我发现,这样的案例还不是个例。

因此我总结了一句话:企业数字化转型中的甲乙方,以甜言蜜语豪言壮语起,以一地鸡毛伤心难受终。简言之:双方琴瑟不合。这中间,双方都有原因。

咨询公司的问题,是把这个事情当成生意。而企业呢?企业在数字化转型中的问题,不能完全说是企业在转型之初没有想明白,而是转型推进中缺乏定力,而缺乏定力的原因,是自己对对数字化转型终局缺乏信仰。

华为在这个方面真的很伟大,当年任老板当年在变革最困难时提出“穿美国鞋”、“先僵化后固化再优化”、“削足适履”,毫不动摇,坚定推进,这才造就了全球独一份的华为和IBM的传奇。

问题9:单打独斗

受三一树根互联和美的美云智数的影响,不少有实力的企业在数字化转型时,首先想到的是自力更生,恨不得从ERP到算法平台都自己一个人搞,最好也能弄出一个市值百亿甚至千亿的独角兽。

这个想法很好,但现实很骨感,不排除极少数的企业能复制三一和美的成功,但绝大多数企业数字化转型走单打独斗的路,从一开始就要注定失败

下面这个案例很可能代表中国产业互联网的另外一个新方向。

台州有很多机床企业,这些企业规模不大,基本各搞各的。虽知道未来图景,但要说谁去站在更高的角度把产业链拉通和上下游信息共享,很难。

台州的大数据局做了一件好事。地方政府要把机床产业打造成龙头产业,于是政府和一个创新公司合作。

创新公司先分析产业链,产业链里有些地方断有些地方弱,然后用“政府主导、企业自主”的原则和生态方式把断的补起来把弱的做强,把产业链上企业的相关数据导入到创新公司主导的数据平台上,平台把企业数据脱敏后透明共享。

如果平台上只有一二家企业,数据没什么意义,但是如果系统上有100家企业时,而且这些企业涉及产业链上下游各个环节,这个时候,企业只要输入一家供应商,系统马上就告诉你,能够做这个东西的供应商还有B、C,这就会很容易实现“货比三家”。

如果你的客户现在是甲,系统告诉你其实乙和丙也是你的潜在客户。大家想一想,这些信息能够推送给这个系统的所有用户,那么企业是不是非常愿意到系统上来?

中国搞产业互联网和美国、德国相比三大先天优势:

第一、中国现在各行各业,或者很多行业,产业集中度极低;

第二、中国政府有能力做台州这样的资源整合,特别是有大数据局的情况下;

第三、中国搞产业互联网,无论是架构还是技术、战略与资本,人才都不缺。

把这三大优势组合到一起,中国产业互联网的潜力无穷。如果用这种思维来做数字化转型,我认为,中国各行各业都能走出一片新天地。

问题10:无米之炊

数字化时代,各行各业都值得用数字化的方式重新做一遍。但这中间有些东西绕不过去,比如芯片和底层的工业软件。

2019年给一个建筑行业的央企做数字化转型,发现整个建筑行业的底层软件,除了PKPM外其他软件都是国外的。换句话讲,如果欧美要卡脖子,中国建筑行业可能啥都不要干了。为什么?因为大家已经不可能重返用手工绘图的时代。

解决底层工业软件自主可靠的难度并不比芯片低。所以中国企业的数字化转型慢慢往前走,底层工业软件可能是个大问题

来源  /   华夏基石e洞察  (ID:chnstonewx)  

作者 /   欧阳杰

华为


最近更新于 2023-05-23 孜孜不倦2023-05-23 发布, 已阅 1611 次。