数字化转型,表面是技术转型,实际是“人”的转型


编辑导语:企业数字化遇到的困难,最终可能都是组织的问题。

最近,某企业数字化项目负责人跟我讲,他们准备从BC一体化入手,去推动渠道的数字化。但是,了解完之后,发现这里面有大量跨部门协作的工作,他内心就觉得这事儿难度太大。

没听他讲完,我立马就懂了。

我有一个观点:企业数字化遇到的困难,最终可能都是组织的问题

为什么?

数字化需要技术和工具的支撑,又必须和业务场景结合,它一定会改变一些企业原来的流程,触碰一些不同部门的利益,线上、线下、区域之间等等,关系很复杂。这些都关乎一个企业“组织力”的问题,一个小问题协调不好,都很难推进。

“组织力”,是我总结的数字化转型“五力”中的第一力。新经销作为行业服务平台,一直专注于渠道数字化的报道和研究,有机会接触大量企业,调研了很多案例。因此,我提出数字化转型的“五力”,除了“组织力”,还有“场景力”、“系统力”、“容错力”和“运营力”。

“五力”,仅仅是总结,供探讨和交流之用。也许你有疑问,它们是什么意思?很重要吗?嗯,很重要!今天,我打算用一篇文章,从头开始讲一讲。

从哪个头开始讲?从数字化这个概念本身开始吧。

什么是数字化?

数字化到底什么?

融合了大数据、云计算、以及人工智能等等,这样用概念解释概念,听的人会一头雾水。

要讲数字化,我们不得不提另一个词——信息化。

你有没有觉得奇怪,我们以前都在讲信息化,怎么突然就都说数字化了呢?数字化不是信息化吗?它和信息化有何区别?

它们的区别,可以用两句话说明:从“参考”到“决策”,从“想法”到“行动”。

什么意思?

我曾举过一个例子。

信息化和数字化的区别,就好比看地图和开导航。地图只是呈现信息,让我们“知道”方向和线路,上路遇到拥堵怎么办?走错路了怎么办?它不能代替你做“决策”。

但是,导航能直接带我们到终点。

为什么?

因为它打通了多维、实时、并发的数据,比如预置的道路信息、你的位置、车速、道路拥堵状况等等,然后直接指导你的行动——当然,这背后有智能算法做支撑。

信息化只是让你知道,数字化能够让你做到——核心是它融合了多维度、实时、并发的在线数据。

事后记录,那是信息化管理系统。

数字化现在很热。但我发现很多时候大家讲的——根本不是一回事儿。当你发现都在说同一个概念,但是内容却千差万别时候,说明什么?

说明它还处于发展的早期。

数字化涵盖的领域很广,不同行业,企业内部的不同环节。到底怎么做?企业都在摸索和尝试,只不过有的还在研究,有的刚起步,有的走得远一点。

新经销专注于,渠道数字化的研究。

渠道数字化是什么?

打通厂家(F),到经销商(B),到门店(b),再到消费者(C)的链路,融合各环节基于动作和过程产生的在线数据(F2B2b2C),指导企业做出更好的营销、生产等决策。

渠道为什么要数字化?

有一次和一个品牌的数字化负责人交流,他说数字化到底有什么价值?一定要搞数字化吗?

我理解,他问这个问题,并非他不知道数字化的价值,而是现在讲数字化好处的太多了,比如,直连消费者,费用透明,做好营销决策,等等等等。但,都是在讲价值,真正做到的有几家?

说到数字化都是战略,真干起来阻力重重,最后推的人也将信将疑了。

很多企业就是这种情况。

我的观点是,品牌推动渠道数字化一定要坚决,因为它可能决定了,未来企业是胜出,还是被淘汰。

放在行业演变的维度上来看,你会看得很清晰。

从大批发,到市场重心下沉,再到深度分销,这是一条中国市场化渠道的演变线。深度分销什么意思?过去品牌站在上游,仅仅依靠代理商,抢占县级市场就行了,但现在你得直接去抢占终端。

在前数字化时代,这已经到顶了。品牌不想连接到消费者吗?当然想,但是做不到!

与此同时,我们还要看另外一条线,过去20年,中国商业最大的一个变量是什么?

互联网的崛起!

从最早的淘宝C2C,到淘宝商城、京东的B2C,再到后来的社交电商、O2O、短视频直播电商、小程序电商、社区团购,等等。这些,都是基于互联网形成的新的零售形式,对于品牌来讲,它们是发展演变出来的新渠道。

新渠道带来流量红利,大量新消费品牌出现。不仅如此,各种电商出现的时候,品牌很受震动,因为,它直接与消费者连接起来了。

在这个大的背景下,快消品牌纷纷把资源投在线上,对线上寄予厚望,但是,由于快消品的非计划性属性和用户即得性的要求,线上销售占比并不大。

快消行业70%的销售仍然来自于线下。

线上流量见顶,线上线下逐渐融合,搞来搞去,发现线下仍是大头,所以品牌的注意力又回到线下渠道。

这是一个背景。


另外,还有一个背景。

互联网对于零售有很大影响,但是对线下渠道的影响并不大。影响最大的一件事是,2015年左右出现的快消B2B平台,当时行业都认为,B2B平台会取代传统经销商。

事实上怎么样?

并没有!

经销商依然活得好好的。

线下渠道,也就是从品牌,到经销商,再到终端店,这个链路,仍是最大的业务基本盘。传统渠道依然稳固,但是市场环境发展到今天,尤其是基于各种新工具出现的新的零售形式对于整个行业的教育,品牌不仅把注意力重新投入线下,而且还要对它进行数字化的升级改造。

这就是渠道数字化。

注意,渠道数字化和数字化渠道不同。

平台电商B2C、O2O、社区团购、小程序、私域、短视频直播电商等等,这些都是新的零售形式,对于品牌来说的,其实是数字化的渠道。

渠道数字化,是传统渠道链路的数字化。

它不仅是打通品牌商、经销商、终端这个链路,还要触达消费者(bC一体化),实现闭环。而这些所谓的新零售,都是可以用来辅助、丰富、完善渠道数字化的形式。

所以,渠道数字化——核心是实现数字化分销和动销的bC一体化,可以说就是深度分销的演变和迭代。

从大批发,到市场重心下沉,到深度分销,再到当下的渠道数字化,每一次渠道演变,一定有企业胜出,也一定有企业被淘汰。

一定要渠道数字化吗?从行业趋势上说,是的。做好的胜出,落后的被淘汰,这是早晚的事情,这就是趋势的力量。

数字化转型“五力”

说渠道数字化是趋势,那感觉就像,有一条高速公路在那里,而且似乎离我们不远,但是当我们真往那个方向走的时候,却发现我们是推着车一步步往前挪啊,越走越感觉遥不可及!

能不能走得快一点?

行业交流和探讨很重要。

研究案例,包括经验教训、有效的方法、踩过的坑,我们看到品牌的渠道数字化,在企业能力方面其实是有些共性的东西。于是,我们做了一些总结,这就是文章开头讲到的“组织力”、“场景力”、“系统力”、“容错力”和“运营力”。


下面我们一一来说。

第一个,组织力。

本文开头讲到的企业数字化负责人,为啥头疼?

现代企业都是烟囱式的管理,各管一滩,各有各的考核。

数字化需要跨部门、跨区域协同,涉及销售、市场、IT、电商等等部门,谁来主导?部门怎么分工,怎么协同?遇到不配合和利益扯皮,怎么解决?

只有老板才有资源和能力去统筹协调这些事情。

但说要数字化的,哪有老板不重视的?事实上,这种重视也分几种情况。

第一种,老板嘴上说很重视,要数字化,实际却没什么资源投入。

第二种,老板确实很重视,还成立专门的数字化部门。但数字化部门脱离业务,做规划和研究,却落不了地。

数字化一定是一把手工程,但这两种情况算不上。

第三种,老板亲自抓。亲自抓,不是老板去干具体的事儿,而是自己要学习和研究,投入和协调资源,做有效的组织分工,推动协同作战。

这才是一把手工程。

数字化遇到的困难,最终可能都是组织的问题。

第二个,场景力。

什么叫场景力?

两层含义。

第一层,数字化一定要结合具体的业务场景。

有些企业,为了配合所谓的数字化转型战略,采购系统工具,但实际上根本用不起来,这样的情况也是有的。

数字化不是一套工具,是具体业务场景的数字化。

第二层,根据品类特性和场景,梳理业务逻辑,匹配数字化运营手段。

不同品类、产品都有自己的消费场景,我们研究不同品牌的数字化,发现它们有底层逻辑上的一致性,但是在具体操作上也有巨大差异。

拿白酒和饮料举个例子。

白酒消费计划性较强,C与b是强关系,bC一体化更多是门店的私域让渡给品牌方,品牌方获得营销数据。激活私域用户,既有来自品牌的促活手段,还有门店的社群和线下活动。

饮料更多是即时性消费,C与b是弱关系,bC一体化更多是品牌方为门店引流,门店帮品牌方沉淀私域。门店主要为是获得营销奖励,激活用户主要靠品牌方的运营。

数字化,要从具体场景出发。

第三个,系统力。

什么是系统力?

也是两层意思。

现在很多企业,不同模块都有系统,但是彼此割裂,没有打通,这是第一个。

第二个,数字化要从解决具体问题入手,但是要匹配系统化的解决方案。

举个例子。

前一段时间,一个朋友说他们向终端推广小程序商城,但是很困难,因为现在很多品牌都这么做。我问你们有什么激励店老板的措施吗?他说有啊,就是注册给红包。

如果你是老板,你会为几块钱的红包注册吗?我一个月卖不了你家多少产品。我就算注册了,后面可能再也不用了。

做得好的经验是:终端注册有红包,bC一体化可以为终端引流,消费者兑奖有奖励,陈列有奖励,扫码越多上面积分越多。都得通过这个小程序。

数字化中的很多问题,它背后需要有多维度、系统化的设计。你看到的是别人一个具体的动作,但你没看到别人背后系统化的设计。

任何问题都是在一个大的、复杂的交易系统里,系统优化才能保住单点的果实。

第四个,容错力。

什么是容错力?

上个月东鹏做了一个上市一周年的发布,今年上半年疫情之下,东鹏仍逆势高速增长,东鹏董事长特别提到了数字化在东鹏发展中的作用。实际上,东鹏最初搞二维码营销的时候,因为有人钻空子薅羊毛,一年损失上千万,但是东鹏老板怎么说?这就是交的学费,我们要复盘总结。要是其他公司,可能早就问责换人了。

没有耐心,不给团队试错和成长空间,数字化长不出来。

数字化,都在尝试和摸索。谁在尝试和摸索?是团队!既然是尝试和摸索,难免会走弯路,会踩坑,这时候老板有没有战略耐心,就会导向不同的结果。

第五个,运营力。

渠道数字化与三个客户相关,经销商、终端、消费者,怎么样做好客户运营?尤其是C端客户,这考验的是运营力。

融合直播、企业微信等工具,活动怎么设计?如何留存?沉淀的私域如何有效激动?用户运营,它是销售部、市场部、数字化部门等不同部门协同的事儿。

关于这“五力”,有两点要说明。

第一点,“组织力”是核心。

一个真实的案例。

某企业成立一个数字化的项目,涉及到电商、线下销售以及市场等部门,最初没有说清楚它的定位和分配机制,一开始没什么问题,但后来产生了实实在在的收益,各个部门就开始扯皮。虽然营收很可观,但是毕竟占盘子比例不大,老板左右为难,最后干脆放弃这个项目不做了。

数字化,表面上是技术和工具,实质是业务、流程、组织,背后的核心是“人”。

第二点,它是一个概括总结,非充分条件。

什么意思?

如何做好数字化转型?这是个很复杂的问题,无法给出“只要...就”这样的充分条件——“只要做到什么就一定能完成数字化转型”,但是我们认为,“组织力”、“场景力”、“系统力”、“容错力”和“运营力”,可以做一些参考吧。

写在最后:

数字化的发展,需要行业内的交流和探讨。

因为大家可以借鉴彼此经验,你这样做的,我没有想到,你的方法我是不是也可以借鉴呢?你的思路,是不是也能给我启发呢?

数字化 数字化转型


最近更新于 2022-07-06 猿小六2022-07-06 发布, 已阅 162 次。